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宝宝树创始人王怀南: 在中国创业 不能追风口
作者:- | 来源:小饭桌 | 更新时间:2016-10-12 15:39:57 【字体: 字体颜色

 

 

  宝宝树是中国母婴行业领军企业,三位创始人也是鼎鼎大名,王怀南、邵亦波和孙至俊。创业9年,宝宝树不仅在社区、电商、广告等方面做到领先位置,更在投资上大力布局。


  9月24日,宝宝树创始人王怀南在好未来主办的“未来之星”创业营上分享了创业9年来在社区、产品、商业模式、管理上的心得体会。


  他认为,在中国创业,开端做哪个行业,是否是风口,是否能被吹起来并不重要。选一个你爱的事业,你有感觉的路口,无论切口多小或者多大,坚持下去做好它,它都是伟大的企业。


  以下为王怀南演讲:


  这是我第三次参加“未来之星”创业营活动,每次都收获很多感悟和感动。


  今天我讲讲产品,顺便讲讲变现,最后,再讲讲管理和人的方面。整个创业的过程无非是洞悉你的目标人群的人性,同时管理你的合伙人和团队的人性。


  产品有两个讲法,一个是狭义讲法,就是怎么样设计产品,甚至可以讲到每一个功能。也有广义的讲法,就是说我们的产品怎样建立初心、找位置,怎么样跟竞争对手奋斗拼搏,杀出重围。


  我会讲到如何边做产品边想商业模式,一般来讲想商业模式不是互联网公司的长项,融资非常好的时候,很多公司是朝着不赚钱而做大用户规模这条路走的,这条路不是完全走不通,但基本走不通。


  如果一个产品做得好,怎么可能是不赚钱的,这是第一。第二,如果不想怎么样去做规模、做盈利、赚钱,这个产品怎么能做得下去呢?


  好多年前我算了一个数字,在所有注册的创业公司里,最后能够做到比较有品牌出去的,无论是上市还是被别人有规模并购掉,这个数字大致是18万到15万分之一,不是很多人说的5%,实际上数字比这个小很多。


  这么算下来差不多一百万家里也就是五六家,所以,创业一定是寻规则和规律的,失败的企业都是相似的,成功的企业各有各的运气。


  如何找到创业的切入点

 

    我先分享下宝宝树的故事,讲一讲我们创业的初衷,这其实非常重要,定义了我们九年多以来走过的格局。


  我们三个创始人有一个共性,是我们最大的长项,也是我们最大短项——都是海归。


  我自己、邵亦波,还有我们第三位同学孙至俊。我们最大的长项是见过很多格局,有格局公司的规模运作的方法,最大的短项是没在中国摸爬滚打过。


  当年投资我们的第一个人是经纬张颖,他最担心我们被人桶死了还不知道怎么死的,我们是从不接地气开始走进来的。我们的起点就是从三个海归、三个父亲想一块创业开始的。


  为什么当年想到做宝宝树?其实它满足了三个条件:


  第一,我们对这件事情都要有直觉并且有热情,因为都有小孩,都可以移情去想我们的目标用户。


  第二,对互联网的未来我们做了一个判断,中国互联网平台性的机会是很少的,它会走向改变老百姓吃穿住行的方方面面。


  最后,中国不缺机会,只有做不成的团队。邵亦波那个时候还没去做经纬,他说在美国投资机会是少少的,团队是普遍比较好,所以要选机会。而在中国投资,人口红利也好,什么红利也好,选的是团队而不是选机会。任何一个机会,优秀的团队都能冲出一个伟大的事业来。


  我到今天也非常同意,开端做哪个行业,是否是风口,是否能被吹起来,我觉得全不重要,选一个你爱的事业,你有感觉的路口,无论切口多小或者多大,坚持下去做好它,它都可以成为伟大的企业。


  我们三件事情想下来,吃、穿、住、行、育儿、求学这些东西,发现了今天育儿这样一个使命。


  想活得长就要有愿景

 

    决定做宝宝树,我花了一个月在想一句话,这句话到现在作为宝宝树的使命或愿景都没有变过:


  建筑一个以互联网为基础,但不拘泥于互联网的爱的平台,让全中国的年轻父母在分享和交流中培养健康、有爱、智慧、勇敢的下一代。


  我们从阿里巴巴学了很多,我回中国第一站是代表雅虎投资阿里巴巴,你要问雅虎投资阿里巴巴的故事里头一个小小的但很重要的细节,就是杨致远走进阿里巴巴,阿里巴巴和中国其他任何公司都不一样,第一页就讲了他们的使命和愿景,这对于当时一个老美公司来讲,听了是很高兴也很不一样的。


  一个有使命和愿景的公司有可能活得比较长久一些。所以我们写了这句话,宝宝树的未来可能是一个什么样的。

 

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  这是起点,对于产品、商业模式我们讨论甚少,完完全全没有讨论过。宝宝树有趣的事情是,在我们创立的那个时候,母婴是不热的,我们没有考虑过它热还是不热,没有考虑过一帮从来没有做过这么小切口的事业,全是做搜索做电商的这一帮人,走到一个完全没有风口的事业里去,是否最后能做成一个格局。


  我们同时也考虑了很多东西:这是否是我们喜欢的事情?这件事情本身我们是不是有直觉?我们的理想是否足够大、而且大到可以涵盖未来的一些演绎,比如说不拘泥于线上?


  最后是,我们问了自己一句话,100%投入去做这件事的话可以做多少年?当时我的回答是做两三年吧。


  第一我从来没创过业,第二我看到创业公司统统是几年之内成功了,雅虎从初创到上市大概两三年的时间,谷歌大概创了七八年之后上市了,百度大概六七年的时间等等,我想两三年的时间应该能出一个很大的格局了。


  但邵亦波讲的我很认可,他说一个事业不至少做个七八年是根本不会有格局的,即便是有格局,也是虚伪的格局,而你有没有这个准备在高龄创业的基础上,再拿出七八年的生命只做这一件事?


  也许很多公司没有经历过这样的讨论,我觉得可以尽早有一些这样的讨论,或者补上这一课,我们每家公司的使命是什么?我们准备拿出什么样的生命长度来付诸实施。


  很多东西在第一分钟就是可以定义的,有些东西是要战斗中间才能出格局的,越早定义愿景式的东西我觉得是越好。


  不要看竞争对手

 

    讲完初衷,我讲一下产品的切入。创立宝宝树之前,我最后一个工作是在谷歌,在谷歌的时候如果你去问,去哪里吸收用户的需求和下一代产品的进一步方向,是否可以直接走向用户?


  谷歌的工程师们肯定会告诉你,千万不要听用户的,因为用户是不知道未来的,只能你去引领未来。大部分的情况下谷歌的工程师是正确的,但是大部分公司的情况和谷歌的情况是不一样的。


  我们做的大部分事情其实是围绕一个垂直人群在特定场景下的服务,一定是需要探索用户的深层次需求的。


  所以,宝宝树做的第一件事情没有着急去看竞争对手的产品,而是在北京和上海面谈了近百位左右的妈妈,把每个妈妈放到了四到五人多至七八人的群组,这就是做所谓焦点访谈,在访谈中间产生了很多今天我们仍然遵循的产品规律。


  比如知识、交流、记录、购物,这四大需求从来没有变过,人性的变化是很小的,人性表面的包装变化是非常快的。老听到这些词说70后、80后、90后等等,似乎需求在变,但你从一个大的历史角度去看人性,我不认为人性在做大范围的调整,而是包装在做大范围调整。


  所以,有时候我们把包装错认为人性,这让我们的产品忽左忽右,忽上忽下,改变巨大,到了最后其实仍然没有满足人性需求。


  宝宝树具体来讲,最大的需求在孕期和新生儿阶段,无非是学习育儿知识,这是最刚性、最高频的需求,然后再往下是交流和记录,最后是购物和电商。


  我们那时候说要从最刚性的需求,慢慢拓展到次刚性需求,不要把顺序给逆转了。好比说,知识一定要比购物先做,我们认为一个社区的基因是在第一刹那就奠定了的。


  你奠定这个地方是一个知识社区,它就是知识社区;你奠定了这个地方是个购物空间,它就是购物空间,往往不可逆转。好比今天你说淘宝是一个社区,它有一定社区的属性,但不是社区,如果你说腾讯因为嵌入了京东就是电商网站,显然它不是电商。


  所以先做什么、后做什么的路径是我们第一时间规划好的,我的建议是尽量不要看竞争对手,看得太早你会完完全全被竞争对手和所谓差异化的思维带着走,其实跟他差异有什么意义呢?因为你的面前是一片蓝海,绝大多数中国家长都不做知识学习和记录,这个时候你跟着竞争对手走,就被竞争对手牵着鼻子走,只有跟用户走才有真正的方向感。


  当年,宝宝树就是从知识和交流切进去的,让爸爸妈妈无上限上传照片和问答,让妈妈帮助妈妈。


  关于变现。我自己有两个观点,第一个观点是工具、社区、电商或者商业,它基本上路径非常清晰但是个单行道,只有一条路径可以走通。


  什么意思?如果你从商业端或者电商端进入,你很难把自己向着社区+工具走进去,基本是不可能的,虽然当时做来往的时候,阿里巴巴认为熙熙攘攘的人群像北宋一样在汴梁的集市上集结着,只要人群集结就会出来所谓的社区,后来你发现北宋汴梁大家谈论的全是买东西的事情,商业的社区不是真正纯社区。


  在座的都是教育类的创业者,必须确定第一点切进去是做电商呢,还是学习的社群。做电商有很大的好处——短平快。而社区边际模糊,范围非常广,运营起来会非常吃力,但社区可以长期把人群固定在一个地方,而且带有品牌属性,某种程度上是最强的竞争壁垒。


  我觉得工具+社区会走向某种商业化的格局,但是电商将很难走入社区和工具的格局,所以选择产品我觉得要根据团队第一自身的商业状况和自己的梦想;第二根据自身的DNA,你是社区的DNA还是电商的DNA,选择切入。


  当年做宝宝树,很多人劝我们第一步切电商。但我们发现,用户对电商是最后一个需求,也是最不频繁的需求,而我们自己想做的事情可能更靠社区这一端,是带有温度的东西。


  关键节点的决策

 

    第三个问题,关于我们经历的考验,PC端到移动端再到未来接受的新挑战,我觉得这个考验其实还是巨大的。

 

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  我们上线的时候iPhone刚刚发布,包括我自己在内看到的世界仍然是一个PC的世界,完全没有看到移动互联网的汹涌澎湃。


  2011年底和2012年初移动互联网真的来了,那个时候我们已经在PC端是一个领先的格局,但我个人包括宝宝树的团队,都没有看到从PC端向移动端的巨大迁移。


  这个时候,我们的投资人起了非常非常大的作用,经纬一而再、再而三跟我说,要关注移动端这个领域。怎么样舍弃,或者说有勇气舍弃在PC上的优势地位,而进入一个未知的、可能其他团队会弯道超车的领域。这个挑战是非常真实的,真实到今天可以说如果当年没有我们的投资人、没有用尽了各种方法说清这个道路,我觉得今天宝宝树是不存在的,今年我们的流量大概80%、90%在移动端。


  我们去拥抱移动端这件事情决策用了三四个月时间,我们担心资源迁移过去之后保不住老的城池,又无法进入新的城池怎么办?担心没有人会这个怎么办?


  但是,决绝的事情是发生在创始人内心深处的东西,我当时在想,假设这个革命是真的,那就真的弯道超车了。


  2012年初,我们把80%、90%的人力物力统统放在移动端,最后在2012年中间向移动端迁移,并聚焦了功能只做了两款App,这是非常大胆的决策。


  左右来回,上下翻飞

 

    我还想谈一谈作为创始团队的风格问题。


  我在美国的老板是一个犹太人,长得不高,很帅。这位同学就是杰夫·韦纳(JeffWeiner),LinkedIn的CEO,LinkedIn刚刚被微软收购,大家都说有可能下一任微软的CEO 就是他。


  跟他工作有三四年的时间。讲到竞争风格,他说过几点,他说一个CEO最难的地方,当然也是最需要做的地方是:在战略上,你要像雄鹰一样在一万尺的高度看着自己的战场,同时也要像鹰一样可以一下猛扑到离地面几厘米的地方,哗一下把敌人捉起来。他说,上下翻飞的战略和战术的结合是非常重要的。


  这在产品上或者营收上非常非常重要,你要知道你的产品,同时你要知道你产品营收的很多细节。

 

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  这位仁兄现在的工作习惯或生活习惯是这样的,五点钟起床,起得比谁都早,看三个小时数据,等到同志们都上班的时候,他有几百个问题在等着各种工程师和产品经理,然后问到最后没有一个人能回答出他最后一层问题,这一天就不太快乐结束了。


  到了明天,他重新问你没解决的问题,他的团队是最能在细致的地方用数字优化产品和优化场景模式,LinkedIn盈利的效率其实是非常非常高的,这是上下。


  不仅上下翻飞,还要左右来回。在风格上我们要有左右的感觉,左边是杀伐非常严格的团队领导人,右边是雨露春风般的感觉,让大家觉得你真可靠,拍在同事肩膀上,大家觉得很温馨。


  这个事情对我们在座各位的挑战是巨大的,我们能不能够在战略的一万尺还能够下降到战术的几厘米,这已经不简单。然后要在这个中间自由翱翔,看到很多战略点。左右,我们自己的风格当面临竞争对手的强悍和凶猛,是否也永远变成了我们自己团队的强悍和凶猛。


  当我们团队从A轮到B轮到C轮的时候,需要从勇敢的游击队,到正规军,到文化建设的时候,我们自己能否走过来?我们能否在场景不同的情况下,施展自己不同的侧面和不同的风格。面对竞争对手,很大的程度上要的是上下翻飞看准了扎下来,一头打过去。


  “不能被老革命干掉了革命的未来”


  再讲讲这几年在团队的管理上,有过的一些想法和有过的一些思路。宝宝树是不从一而终的团队,是不断调整的。


  A轮人才,B轮人才,C轮人才,上市前人才,上市后人才是非常不一样的,这里最大困惑在于老兵会倚老卖老,会阻止新人进入。


  老兵觉得自己想当然应该得到这家公司所有成功的丰厚的果实。在人才上要招不如自己的人,这是人性使然。


  如果团队全是绵羊型的,全是比他弱的,你基本已经遇到了老兵问题;如果老兵和新兵中午吃饭不在一起,而是一帮老人在一起聚着餐桌评判公司的未来,这个时候是非常危险的,你可能被老革命干掉了革命的未来。


  这个情况下,大家要想一想我们怎么样善待我们的老兵,但同时我们要拒绝被他捆绑住手脚。怎么让老兵能安居乐业,或者迅猛成长,或者请他不要干扰这家公司向着优秀的方向发展。


  除了人才,还有方法。我觉得,随着公司的进步,创业者首先要想清楚讨论问题要遵循什么样的方法是非常关键的,多少争论是没有方法论的,不知道争论什么就开始争论。


  没有一个好的方法,最终导致的是这家公司巨大内耗,这个内耗还不是政治性的内耗,是方法论上的内耗,创新公司的初期政治内耗非常小,但是方法论内耗非常多。


  创业公司的中期政治内耗非常多,方法论内耗也很多。对于方法论,CEO创始人如果没有一个科学或者半科学的要求,不在每一个事件的起始点上做非常严格的要求,你的团队会有很多效率上的差异,而效率上的差异会被放大成内耗,内耗会形成巨大错误,巨大的错误最后下来,一两年之后这家公司就不大存在了。


  想想多少公司是起点非常好,后来就默默无闻了,不是因为他大方向错了,大方向大家看得都差不多,是因为他们一而再、再而三在中等和偏小的决策上错误,因为方法是错误的,而每一个错误都重复几十次的时候就变成巨大方向性错误,我非常非常建议在方法论上大家多用功,使劲琢磨下去。


  最后一点是用新人,你会在多大层次上信任年轻一代,这个问题没有选择。世界不会垮,只能更好,一切我们假想下一代不如上一代的东西都是错的。事实是,五千年以来人类都在前进,进步的速度越来越快,即便他和你不一样,你也必须信任并培养年轻一代的力量。

 

 


                                            编辑:王思涵| 商业中国网

 

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